Kuue Sigma projekti näite ülevaade
Inimese loomus uurida asju omamoodi nagu positiivseid või negatiivseid asju (“klaas on pooltäis või klaas on pooltühi”). Samuti öeldakse alati, et parem on vaadata mündi mõlemat külge või on hea teada oma vaenlase tugevust ja nõrkust. Siin räägime kuuest sigmaprojektist ja me kõik teame kuue sigma projekti positiivseid külgi. Mõne Six Sigma projekti näite abil näeme ka negatiivset külge.
Meile tundub alati, et vaatame, mis võib põhjustada kuue sigmaprojekti aeglase piinava surma? Siin on mõni põhjus:
Ükski projekt, millel pole juhitavat ulatust, ei peaks seda viisil käsitlema, nagu see peaks olema nagu üritatakse lahendada maailma näljaküsimust, kuna te ei suuda lahendada näljahäda, kuid teil on suurem tõenäosus lahendada küla näljaprobleem.
Andmete kohaselt on kuuest sigmaprojektist tehtud vaid umbes 35%. Põhjused on järgmised:
- Proovin lahendamatut probleemi lahendada ja loota tulemustele,
- Jälgimisnõelast eemale minnes
- Fookuse mitteregulaarne kontrollimine,
- Ei jälgi teie edusamme,
- prioriteetide seadmise ja haldamise probleemid,
- Palju muud.
Näide Six Sigma projektist
Vaatame nüüd näidet, kuidas kuus sigmat on tõestanud organisatsiooni kasulikkust.
1) Esimese käigu osade kvaliteedi tõstmine 60% -lt 90% -ni.
Probleem -
Kui tooted lammutatakse programmeerimise või mõne muu probleemi tõttu, kaotab ettevõte raha. Keskmiselt on ettevõte uute osade osas 60%, mis tähendab, et 40% uutest osadest lükatakse tagasi alles protsessi alguses, mis põhjustab meeskonna müügivihjete ülekoormamist ja vähendab ka plii loomist. Vale osade probleemiks on palju, et mõnda öelda:
Valed augud vales kohas,
Vale materjal,
Osade vale suurus,
Vale programmi number,
jne.
Probleem põhjustab ettevõttele 1000-dollarise kaotuse.
2) algpõhjuste analüüs (RCA) -
Mõni etapp tekitas segadust ja ka protsessi desorganiseerimine on tohutu asi.
- Ärimudeli:
Kui esimene rajaosa sobib ainult esimesele 60% -le, peab klient kogu partii saamiseks rohkem aega investeerima (oodake rohkem kui konkurendid). Materjali lammutamise tõttu kasvas toote maksumus kiiresti, mis tähendab, et ettevõte peab osa kuludest jagama kliendiga, mis tõstab toote hinda võrreldes tema konkurentidega.
- Toote protsess:
Esimene protsessi samm - järjekord tuleb.
Teine protsessi samm - tellimus läheb ostujuhiks.
Kolmas protsessietapp - soomlaste energiaprotsess.
Viimane protsessi etapp - paigaldusliin kohaletoimetamiseni.
- Protsessi parendamise tabel:
(Ehkki protsess viiakse lõpule paljude graafikute ja tabelite panemisega, analüüsime neid siis, aga käsitleme otseselt selle rakenduse osa.)
| Mõõda | Andmetüüp | Operatiivne määratlus | Kihistumistegur | Valimite märkmed | Kes ja kuidas |
| Tellimus tuleb sisse. | Pidev. | Tsükliaeg on päev alates kliendi tellimuse esitamisest kuni selle kättesaamiseni. | Tellimuse haldur, Põrandajuhi poolt, Müügijuhi poolt. | Enamasti võtab tellimine kohaletoimetamise ajal 3–5 päeva. Kuid põranda- / tellimuste halduri puudumisega loob see kitsaskoha olukorra. | Kui tellimus- / põrandajuht on väljas, peab tellimus liikuma, nüüd jõuavad nad sekretäri juurde ametikoha täitmiseks. Ei piirdu ühe mehe tööga. |
| Tellimus läheb kaupluse juhatajale. | Pidev. | Tsükliaeg päevades pärast tellimuse saatmist kaupluse juhatajale. | Põrandajuhi poolt, Koostaja poolt, Kaupluse juhataja poolt. | Enamasti võtab see aega 3–5 päeva, kuna kaupluse juhataja peab külastama varude värskenduste (laos olevate toodete värskendused) koostajat. | Loodud laosüsteem, mis vähendas külastuste arvu ja sujuvamaks varude kohaletoimetamise protsessi, mis vähendab töötlemisaega oluliselt. |
| Soome võimuprotsess | Pidev. | Selles valdkonnas toimus palju ümbertegemisi. Kogusime päevade kaupa andmeid ja leidsime, et kommunikatsioon oli valesti seotud ning inimlikud vead olid selles kõige suurem osa. Nii viidi läbi 5S, kogu protsess lähtestati. | Korrusjuht, poesõit, Soome elektrioperaator, programmeerija. | Kui kogu protsess oli lähtestatud, leiame, et ettevõte säästis rohkem kui 18000 dollarit, lihtsalt tööriistaosade märgistamise ja ümbertöötlemisega. | Kõik peavad tööriistad vastavasse kohta panema ja varjutahvlit ajakohastama. Enne protsessi alustamist peab operaator kontrollnimekirja kontrollima. |
| Kokkupanek | Pidev | Aeg, millal tellimus läheb monteerijale, kuni ajani, mil monteerija protsessi lõpule viib. | Programmeerija kokkupanija. | Monteerija uuris tellimust ja kogus selle siis laost. See takistas monteerijal süsteemi mis tahes protsessi lisamast. | Palgati materjali käitleja, kes leidis, millised osad on vaja korjata ja protsess üles korjata. |
3) projekti lõpetamine -
- Saadud õppetund:
Ärge unustage kaasata projekti kõigist aspektidest kõiki aspekte.
Järelkontrolli tuleks teha sageli.
Suurendage enesehinnangut, andes kõigile teada, kuidas asjad lähevad.
- Mõjud klientidele:
Töötajate moraal on üleval, see moodustab tootmise.
Kliendid ahjudel ei oota.
- Lõplik arvutus:
Esimese raja osade valiku ratsioon tõuseb 60 päevaga 60% -lt 87% -ni.
Ettevõte hakkab päevas kokku hoidma keskmiselt 650 dollarit.
Klientide ooteaeg vähenes 30 päevast 20 päevani.
Töötajate rahulolu seisneb selles, et iga personal saab oma väärtuse.
Järeldus
Protsess on iseenesest täielik, kuid rakendamine peaks toimuma hoolikamalt, kuna protsesside edukuse määr on ainult 35%, mis on tingitud juurutamise olukorrast. Seda ei saa igaühele rakendada ja kõik loogiline mõtlemine aitab alati, kuid kui protsess on liiga suur, ei saa te kõiki aspekte uurida. Nii näeme, et kuus sigmat võivad protsessi tagurpidi muuta. Peame selle lihtsalt ideaalselt rakendama, kui seda tõelises mõttes vaja on.
Soovitatavad artiklid
See on olnud Six Sigma projekti näite juhend. Siin käsitleme Six Sigma projekti olulisi näiteid nende sammudega. Lisateavet leiate ka meie muudest soovitatud artiklitest -
- Kuue Sigma tasemed
- Kuus Sigma kvaliteeti
- Projektijuhtimise töökohad
- Ülevaade Six Sigma projektihartast
- Kuus Sigma projekti juhend