Konfliktid töökohal - konflikte leiame enamikus kohtades, kus töötame. Konfliktid töökohas on vältimatud.

  • See tähendab sisuliselt "erimeelsusi" või "ideede vastuolulisust".
  • Lahkarvamused, nii kaua kui need on peened, on juhitavad, kuid kui vägivaldseks muutuvad, muutuvad need juhitamatuks.
  • Konflikt võib olla kahe inimese vahel, üksikisiku ja rühma vahel või kahe osapoole vahel.
  • Konflikt tekib siis, kui mõlemad pooled ei suuda oma eesmärke saavutada või kui kahe poole vahel on mingid lahkarvamused.

Konfliktide allikad töökohal

Pärast seda öelgem, proovime ka tuvastada töökoha konfliktide allikad.

Laias laastus võib need allikad jagada:

  • Isiklikud tegurid (sisemised)
  • Struktuurilised tegurid (välised)

Mõelge ülesandele, mille tegevused on üksteisega seotud või üksteisega seotud. Ühe tegevuse väljund võib olla sisend teisele ja seega, kui esimene tegevus ei lõpe, ei saa teine ​​tegevus alata.

Seega võib nende kahe vahel tekkida konflikt. See on näide konflikti põhjustavatest struktuurilistest (välistest) teguritest. Inimese oskused ja võimed ei ühti tööks vajalike oskuste komplektidega ning seetõttu võib töökohas tekkida struktuuriline (sisemine) konflikt.

Konkreetsel ülesandel võib olla kohtualluvuse mitmetähenduslikkust. Võib juhtuda, et geograafilisi piire pole. Tegelikult pole enamikul organisatsioonidest mitme või enamiku ametikohtade jaoks täpselt määratletud rollid, mille tulemusel kattub suur osa üksikisiku tööst teisega.

Puudub õige roll, mis oleks määratletud erinevate rollide jaoks. Selle tulemusel kulutavad kaks või enam inimest tegevusele aega ja energiat, kuid kattuvad palju, mille tulemuseks on inimressursi halb kasutamine organisatsiooni seisukohast. Seda saab vältida, kui kõigi ametikohtade rollid on hästi välja kujundatud.

Samuti toob see palju selgust protsesside lünkade osas, mida saab seejärel vastavalt ühendada. Roolimääramatusi nähakse osakonnas väga sageli või rohkem sama funktsiooni enda sees.

Asjaomane osakonnajuhataja / funktsionaalne juht peab tagama, et töötajate rollid oleksid õigesti määratletud, või on oluline, et meeskonnajuht tagaks rollide õige määratlemise, vastasel juhul ei esine kattumist, mis muudab meeskonna vähem produktiivne. Seda, mida me eespool arutasime, võib pidada rollikonfliktideks .

Sisemised tegurid, mis põhjustavad konflikte töökohal, võivad olla palju.

  • Üksikisik vaatab funktsionaalseid eesmärke erinevalt, samas kui teine ​​inimene vaatab samu eesmärke erineval viisil.
  • Sama eesmärki tajuvad kaks erinevat isikut erinevalt või selles osas on kaks erinevat rühma, mille tulemuseks on konflikt. Seetõttu, kui räägime organisatsiooni eesmärkidest või kui räägime organisatsiooni visioonist ja missioonist, peavad kõik inimesed olema üksteisega sünkroonis või paremini kokku panema, kõik nad peavad olema visioonile või missioonile korralikult joondatud, muidu tulemuseks võib olla konflikt. See on sisemine tegur. Seda võiks nimetada eesmärgi konfliktiks.
  • Inimesed pole oma eesmärkides kindlad ja kui selline olukord eksisteerib, võib see organisatsiooni kahjustada. Eesmärkide konflikt võib olla tingitud ka töö mahust, mida inimeselt oodatakse. Kui selline konflikt eksisteerib, poleks see organisatsiooni edukuse jaoks hea maitse.

Mõistagem seda näite kaudu paremini.

  • Mõelge töötajale või töötajate komplektile, kes on tööle võetud ja nad tulevad lõpuks pardale.
  • Pärast liitumist leiavad nad, et tegelik töökoht on palju erinev sellest, mida neile öeldi.
  • Töö ulatus, töö ajakava jms võivad olla palju erinevad sellest, mida neile enne värbamist teatati. Mitu korda on organisatsiooni värbaja oma töölevõtmise eesmärkide täitmiseks kujutanud nende eesmärkidest ja rollidest valet pilti, põhjustades sageli konfliktseid olukordi.
  • Sama näevad sageli ka praktikaasutused, kuna nad esitavad kandidaadid ja saavad organisatsioonidelt oma osa tasudest, kujutades endast kuldset pilti eesmärkidest ja rollidest, mida üksikisikud peaksid täitma, mis oleks reaalsusest kaugel, see mis põhjustab konfliktseid olukordi.
  • Sellistes olukordades kokku puutuvatel organisatsioonidel oleks alati suurem hõõrdumise määr

Vaatleme näidet, kus ma olen ülemus ja hoolin kahest juhist oma alluvate emotsioonide osas. Seega on minu emotsioonid kokkusobivad minu alluvate emotsioonidega ja seega tekib konflikt. Seda võiks paremini nimetada emotsionaalseks konfliktiks .

Töökohal on mitut tüüpi konflikte. Isikutevaheline konflikt / üksikisikutevaheline konflikt on konfliktide kõige levinum vorm. See on konflikt, mis eksisteerib indiviidis. Kui inimene läheb enesevaatlusrežiimi, puutub ta kokku inimestevahelise konfliktiga.

Mõelge inimesele, kes on pärit tugevast eetilisest taustast ja kellel on tugevad põhimõtted. Ta töötab organisatsiooni heaks ja selles töötades on tal palutud määrida ametniku peopesad. See ebaeetiline tegu võib põhjustada üksikisikus konflikti, kuna see on vastuolus tema põhimõtetega.

Inimestevaheline konflikt töökohal

Inimestevaheline konflikt on konflikt, mis tekib kahe inimese vahel ja on igas organisatsioonis ühine joon. Tegelikult nähakse seda tavaliselt funktsioonis või osakonnas.

Sama funktsiooni raames tegutsevate kahe isiku vahel võivad olla erinevad arvamused või ülemuse ja alluva vahel võivad olla erinevad arvamused. Tootmisjuht ja turundusjuht on enamikus tootmisorganisatsioonides üldiselt logispead ja konfliktses olukorras.

Üle turundusjuht seob klientidele eesmärgid, et neid rõõmustada, ja üritab juhtkonnalt teenida punkte.

Teisest küljest on tootmisjuht risti teedel, kuna ta ei suuda täita kuuks seatud tootmiseesmärke. Ta on turundusjuhina turundusjuhina ärritunud, temaga nõu pidamata, on edasi läinud ja võtnud endale kohustuse konkreetsel kuupäeval kliendile tooteid tarnida, hoides teda silmusest eemal.

Eespool kirjeldatust pisut suurem võib olla rühmadevaheline konflikt, mis võib esineda kahe inimrühma vahel. Näiteks võib töötajate ja juhtkonna vahel tekkida konflikt palgatõusu pikaajalise vaidluse tõttu. Kahe erakonna vaheline rivaalitsemine riigi poliitilisel areenil on veel üks näide rühmadevahelisest konfliktist.

Gruppidevahelisest konfliktist pisut suurem on organisatsiooniline konflikt. Töökoha konfliktide näide võib olla olukord, kus, ütleme nii, et organisatsiooni personaliosakond on välja töötanud poliitika, mis töötajatele ei meeldi. Seetõttu võib seda vaadelda kui vastuolulist olukorda organisatsiooni tasandil. See võib olla kogu organisatsiooni hõlmav konflikt.

Organisatsioonidevaheline konflikt töökohal

Organisatsioonidevahelist konflikti võib vaadelda kui kahe organisatsiooni vahelist rivaalitsemist. Seda võistlust ei tohiks eksitada kahe organisatsiooni konkurentsina.

Kaks organisatsiooni võivad toote või teenuse turule toomise tõttu astuda konflikti. Seda tüüpi konflikti näidetena töökohal võib pidada ka kohalike omavalitsuste ja inimeste esindusühingu vahel püsivaid probleeme halva drenaažisüsteemi ja halbade teede üle.

Olles aru saanud organisatsiooni seda tüüpi konfliktidest, on nende lahendamine hädavajalik. Mis tahes juhi edu või organisatsiooni efektiivsus sõltub suuresti konfliktide juhtimisest. Konflikti juhtimisega tihedalt seotud stiil või viis, kuidas seda juhitakse või käsitletakse.

Konflikt võib olla varjatud etapis, mis ei pruugi üldiselt ilmne olla, kuid see võib sisaldada konkreetse olukorraga seotud tegureid, mis võivad muutuda potentsiaalseteks allikateks konflikti esilekutsumiseks. Konflikt võib olla nähtav mitmel viisil, kõige tavalisemad on ärevus, pinge ja pettumus. Teatud juhtudel konflikti mitte ainult ei tajuta, vaid ka tuntakse. See võib muutuda väga nähtavaks ja see võib välja tulla ka vabas õhus. Mõlemad osapooled võivad konflikti sattuda äärmusliku käitumisega, näiteks agressiooni või isegi taganemisega.

Soovitatavad kursused

  • Täielik neuro keelelise programmeerimise koolitus
  • Täielik SAS-i koolitus
  • CCBA treeningkomplekt

Konflikt töökohal: juhtimisstiilid

Õppigem seetõttu natuke tundma õppida erinevaid konflikti juhtimise stiile ja mõistma oma isiklikku konflikti juhtimise stiili, mis aitab teil konflikti paremini lahendada.

  • Võistlusstiil

Konkurentsivõimeline konflikti juhtimisstiil peegeldab enesekindlust. See hõlmab jõu kasutamist konfliktse olukorra lahendamisel. Selles lahutusstiilis tähendaks üksikisik või erakond ka enda kasuks tehtud asjade kõrge taseme, kõrge ühenduse jne kasutamist. Selles stiilis võtab pidu oma seisukoha ja jääb selle juurde, näidates üles vähest koostöövõimet.

Juhtkonna poolt vastuvõetud kulude vähendamise või ebapopulaarsete distsiplinaareeskirjade jõustamise meetmed oleksid näited töökoha konfliktidest, kus seda võistlusstiili kasutatakse.

See stiil ilmneb siis, kui üks osapooltest läheb kõik tugeva positsiooni saamiseks ilma teise vastase poole probleeme või muresid arvestamata.

Järk-järgult, kui konflikti intensiivsus suureneb, on sundkonflikti kalduvus suure tõenäosusega selline, kus üks osapool võidab teise poole arvelt. Sellise lahutusviisi korral tekib sageli olukord, kus võidakse kaotada.

Seda tüüpi lahutusstiili saab kasutada siis, kui suhe teisel poolel pole oluline.

  • Stiili vältimine

Konfliktide vältimine töökohakäsitluses tähendab diplomaatiliselt kõrvale astumist ja mitte konflikti viivitamatut lahendamist. See hõlmab konflikti edasilükkamist või ähvardavast olukorrast füüsiliselt või psühholoogiliselt eemaldumist.

Seda tüüpi stiili kasutatakse juhul, kui kiireloomulisemaid küsimusi tuleb käsitleda piiratud aja jooksul või teisisõnu, kui on ka muid pakilisi küsimusi, millega tuleb tegeleda. Stiili vältimist peetakse probleemist taandumiseks.

See stiil pakub ajutist lahendust probleemile ja selle kordumise tõenäosus on suurem.

Seda konfliktide lahendamise stiili töökohal saab kasutada siis, kui teate, et te ei saa võita või kui panused on madalad, või kui arvate, et see probleem kaob või kui arvate, et võite konflikti võita viivitamisega.

  • Koostöö stiil

Töökoha konfliktide lahendamise koostööstiili kasutatakse siis, kui konflikti ajal nähakse suurt enesekehtestamise ja koostöömeelsust ning mõlemad pooled proovivad oma vajadusi rahuldada.

See viib kasuliku lähenemiseni, kus mõlemad pooled tunduvad huvitatud konfliktide lahendamisest töökohal. See muudab konflikti töökeskkonna väga viljakaks ja viib loominguliste ideede tekkimiseni.

See stiil võib olla efektiivne, kui mõlema osapoole oskused täiendavad teineteist ja aega on piisavalt. Selle stiili positiivsed tulemused on kulude vähendamine ja õppimine. Seda stiili näeb tänapäeval enamikus kutseorganisatsioonides väga sageli.

Näiteks igakuise palgaarvestuse töötlemisel teeb personalijuht IT-meeskonnaga sujuva palgaarvestuse protsessi, et vältida tarkvaraga seotud probleeme, ning personalijuht teeb finantsteenuste meeskonnaga koostööd ka maksude mõjutamisel ja töötlemisel arvestatavate laenuvähenduste osas palgaarvestus ja ka töötasu krediteerimine töötajate vastavatel pangakontodel.

Seetõttu on see stiil tänapäeva organisatsioonides kõige enam otsitud, kuna see kasvatab loovust ja loob meeskonnatöö vaimu, mis on organisatsioonidele väga soovitav.

See stiil võimaldab avatud ja otsest suhtlust, mis peaks viima probleemide lahendamiseni. Sellist konfliktide lahendamise stiili tuleks kasutada siis, kui mõlemad pooled peavad üksteist võitma ja usaldama. Siin täiendavad mõlema osapoole oskused üksteist ja õppimine on lõppeesmärk.

  • Kompromiteeriv stiil

Töökoha konfliktide kompromiteerivat stiili kasutatakse juhul, kui koostöö või konkurents nurjub ja kui kumbki osapool üritab kompromissi saavutamiseks millestki loobuda.

See viib sageli ajutise lahenduseni. Seda stiili saab kasutada siis, kui soovite säilitada suhteid asjaosalistega. Seda saab kasutada ka siis, kui pooled satuvad ummikseisu ja tundub, et edasiminekut pole.

  • Kaasahaarav stiil

Kaasahaarava stiili võib kasutada siis, kui üks osapool on valmis ohverdama teise poole huvides.

Kui juht lükkab probleemi ühel või teisel põhjusel pidevalt edasi, võib ta kaotada teiste austuse enda vastu. Selles konfliktirežiimis annab üksikisik või osapool teistele seisukohale toetudes teisele teada, et ta on mõistlik.

Sellist konflikti juhtimise stiili töökohal kasutatakse olukorras, kus lahendus pole oluline, kuid konflikti lahendamine on oluline. Seda stiili saab kasutada siis, kui soovite luua hilisemas etapis kompromissi kohustuse ja hea tahte.

  • Läbirääkimised

Läbirääkimised on töökohal kõige levinum konfliktide lahendamise meetod, mis hõlmab konflikti pidavate poolte vahelisi läbirääkimisi, et jõuda otsusele oma konflikt lahendada.

Vahel märkame sageli, et konfliktses režiimis olevad pooled satuvad ummikusse nimega Bargaining i mpasse, mis tingib vajaduse pidada kolmandaid isikuid läbirääkimisteks .

Konflikti üle kolmandate isikutega peetavatel läbirääkimistel üritab suhteliselt erapooletu inimene oma erimeelsused lahendada. See võib olla kolme tüüpi konflikt töökohal.

  • Arbitraaž

Vahekohus on üks viis kolmandate isikute vahelisteks läbirääkimisteks, kus vahekohtunikul on volitused dikteerida poolte vahelist kokkulepet.

Vahekohtunikul on kõrge kontroll lõpliku otsuse üle ja madal kontroll protsessi üle. Vahekohtunikule antud volituse tõttu toimub siin lahendus või lahendus.

  • Vahendus

Vahendus hõlbustab läbirääkimisi, kasutades palju veenmis- ja arutluskäiku.

Vahendaja võtab palju loogilisi mõttekäike ja seetõttu on vahendajal protsessi üle kõrge kontroll ja konfliktide lahendamise suuna üle madal kontroll.

Lõppkokkuvõttes otsustavad pooled, kuidas oma erimeelsused lahendada.

  • Inkvisitsioon

Inkvisitsioon kontrollib konflikti suures osas. Inkvisiitoril on konflikti lahendamisel väga suur kontroll selle üle, kuidas konflikti lahendamine kulgeb.

Tal on kõrge otsustuskontroll, valides konfliktide lahendamise vormi, ning tal on kõrge kontroll protsessi üle ka selle üle, millist teavet tuleb uurida ja kuidas seda uurida.

Mida me õppinud oleme

  • Konfliktid töökohal on ilmsed ja vältimatud.
  • Konfliktide õigeaegne lahendamine võib vähendada ebameeldivuste ulatust ja muuta tingimused tööks ja edasiminekuks soodsamaks.
  • Konfliktide lahendamiseks töökohal võib kasutada erinevaid stiile ja viise. Enamik stiile ja viise sõltub sellest, kuidas mõlemad pooled mõnikord käituvad, kui teine ​​osapool on meeletu, siis on võimalik kasutada kompromisse või kohandada konfliktide lahendamise stiili.
  • Kõike öeldut ja konflikte ning nende lahendusi saab paremini mõista, kui juhid satuvad vastuolulistesse olukordadesse ja võtavad vastu sobivad lahendusstiilid.
  • Konfliktid on organisatsioonis väga levinud, eriti kaupluse korrusel. Horisontaalne konflikt toimub organisatsioonis samal tasemel, st samal hierarhiatasandil olevate inimeste vahel. Need inimesed võivad tegutseda ühes ja samas ülesandes, kuid täita erinevaid rolle või kahe eri osakonna inimese vahel.
  • Liinitöötajate konflikt kujutab kaupluse põrandapilti suurepäraselt. Järelevalveametnik on alati töötajatega puugipäeval, mille põhjuseid võib olla palju - alates rangetest eesmärkidest, lühematest lõunapausidest, põhjendamatu tähelepaneliku jälgimisega, ületunnitöötasude maksmisest ja töötajatele lisatasude maksmisest.
  • Konflikt avaldub erinevates vormides nagu agressioon, pinge, pettumus jne. Konflikti tulemus võib olla positiivne või negatiivne. Kui konflikt lahendatakse tõepoolest mõlemaid pooli rahuldavalt, võib tulemust nimetada positiivseks, muidu võib see olla negatiivne.
  • Kui konflikt töökohal mingil või teisel põhjusel leevendatakse, võib järelejäänud pinge kärpida. See jääkpinge võib järgnevalt muutuda varjatud konflikti tekkeks järgmise konfliktiperioodi ilmnemisel.

Seotud artiklid:-

Siin on mõned artiklid, mis aitavad teil saada üksikasjalikumat teavet konfliktide kohta töökohal, nii et minge lihtsalt lingi kaudu.

  1. 7 näpunäidet töötajate motiveerimiseks töökohal
  2. 6 olulist viisi suhtumisprobleemide lahendamiseks töökohal
  3. Juhtimisteooriate rakendamine töökohal

Kategooria:

Ettevõtluse arendamine