Mõisteid “tulemuslikkuse hindamine” ja “jõudluse juhtimine” kasutatakse sageli sünonüümidena. Kuid nad on erinevad. Tulemuslikkuse juhtimine on pidev, terviklik ja paindlik lähenemisviis meeskondade, organisatsioonide ja üksikisikute juhtimiseks, mis hõlmab maksimaalselt võimalikke dialooge asjaosaliste vahel. Tulemuslikkuse hindamine on teisalt piiratud lähenemisviis, mis hõlmab ülalt alla suunatud hindamiste läbiviimist, et hinnata nende juunioride tulemusi iga-aastastel hindamiskoosolekutel. See kehtestab standardid ja hindab nende standardite alusel varasemat jõudlust, samas kui jõudluse juhtimise eesmärk on juhtida toimivust reaalajas, tagamaks, et väljund jõuab soovitud tasemeni.
Jõudluse juhtimine vs jõudluse hindamise infograafika
Tulemuslikkuse juhtimine ja tulemuste hindamine on kaks töötaja hindamismeetodit. Kuigi hindamine on selles osas traditsiooniline meetod, on suurenenud konkurents majanduses sundinud mitmeid organisatsioone tootlikkuse suurendamiseks ja organisatsiooni jõudluse suurendamiseks muutuma reaktiivsusest proaktiivseks.
Ettevõtted on praegu muutumas suurel ajal, et tulla toime ärikeskkonna muutuvate vajadustega. Nad on oma äritegevuses suurepärased, luues kohanemisvõimet muutuste ennetavaks juhtimiseks. Traditsioonilised hindamissüsteemid ei suutnud muutuva stsenaariumi nõudmisi täita, kuna neid kasutati suures osas töötajate hindamise mehhanismina, kus juhid olid sageli sunnitud andma subjektiivseid hinnanguid töötajate käitumise ja töötulemuste osas vastavalt ettemääratud standarditele.
Tulemuslikkuse hindamise süsteemi põhieesmärk on kontrollida distsiplinaarmeetmete ning töötajate edutamise ja preemiate kaudu töötajate tegevust. Juhendajatelt oodatakse, et töötajad hindaksid teatavaid parameetreid, ulatudes ebarahuldavast kuni silmapaistvate tulemusteni. Kuid need hinnangud on sageli altid vigadele nagu haloefekt, eelarvamused, keskne kalduvus ja muud.
Tulemuslikkuse hindamine oli üks kord aastas toimuv töötaja või üksikisiku saavutuste taseme mõõtmiseks. Nagu juba öeldud, rakendati süsteemi enamasti ülalt alla, kus juhendajatel oli võtmeroll töötajate töötulemuste hindamisel ilma nende aktiivset kaasamist palumata. Hinnanguid suures osas diskrediteeriti, kuna need keskendusid enamasti töötaja vigadele ja puudustele möödunud aastal või ootamas, et selgitada välja töötajate arenguvajadused ja neid parendada. Tulemuslikkuse hindamine viidi tavaliselt läbi bürokraatlikul viisil, korruptsiooni ja tarbetute viivituste tõttu. Hindamised olid tavaliselt kitsalt fokusseeritud ja toimisid eraldiseisvana, mõjutades organisatsiooni üldist visiooni või eesmärki.
Tulemuslikkuse hindamise süsteemide kõrvalmõjud tekitasid juhtide ja töötajate seas palju skepsist, kui personalijuht seda alustas.
Ettevõtte globaliseerumise ja personalitegevuse rahvusvahelisemaks muutmise tulemusel on organisatsioonid praegustes oludes nihutanud oma tegevuse keskendumise tulemuslikkuse juhtimisele tulemuslikkuse hindamisele. Personalijuhi funktsioonid on tänapäeval palju keerukamaks muutunud, kuna talendijuhtimisele keskendutakse uuesti, rakendades töötajate kompetentsi tõstvaid arenguprogramme.
Tulemusjuhtimine keskendub rohkem jälgitavale käitumisele ja konkreetsetele tulemustele, mis põhinevad varem seatud nutikatel eesmärkidel. Selliste tehnikate vastuvõtmine nagu eesmärkide saavutamine (MBO) on kindlaks tehtud faktide ja arvude alusel. Ülemus täidab kogu protsessi vältel juhendaja või treeneri rolli. Eesmärgid otsustatakse vastastikku etendushooaja alguses, mis on hindamise standardiks. Ettevõtte töötajad pakuvad selle meetodi puhul tagasisidet oma panuse kohta, täites hindamisvormi.
Tulemuslikkuse juhtimine on jõudluse hindamisega võrreldes palju laiem mõiste, kuna see tegeleb paljude tegevustega, mille üle viimane kunagi ei muretse. See on strateegiline süsteem ja integreeritud lähenemisviis, mille eesmärk on luua edukaid organisatsioone, moodustades suure jõudlusega meeskonnad ja parandades üksikisikute tulemusi. Protsess käivitatakse siis, kui ettevõte määratleb töö. Jõudluse juhtimine paneb rõhku pigem ettetellimiste kavandamisele, mitte tagasivaatamisele - erinevalt hinnangutest - ning keskendub pidevale dialoogile hinnangute ja hindamisdokumentide asemel. Tulemuslikkuse juhtimine on seega pidev protsess.
Soovitatavad kursused
- SEO Analyticsi koolituskimp
- Tasuta digitaalse turunduse veebikursus
- PMI planeerimise professionaali atesteerimiskursus
Reguleerimisala
Peamine erinevus jõudluse juhtimise ja jõudluse hindamise vahel seisneb täitmise ulatuses. Mõlemad hõlmavad tulemuslikkuse eesmärkide seadmist, ülevaatamist, kas need on saavutatud või mitte, ning ettevalmistamist, kuidas töötajad saaksid neid täita. Samuti seavad mõlemad süsteemid selged ootused selle suhtes, mida konkreetselt töötajalt oodatakse, kehtestavad selged juhised eduka töötulemuse kohta ja püüavad tuvastada tõhusate tulemuste saavutamise takistused.
Tulemuslikkuse hindamine on aga reageeriv ja piiratud funktsioon, mis hindab varasemaid tulemusi, tavaliselt kaks või üks kord aastas. See on selgelt eristuv töötajate tegevus, mis ei sega töötaja igapäevast tööd.
Tulemuslikkuse juhtimine, nagu juba öeldud, on jätkuv ennetav mehhanism töötajate töötulemuste juhtimiseks ning ühtlasi selleks, et töötaja saavutaks seatud eesmärgi reaalajas, korraldaks tulevikus kõik ülevaated või parandusmeetmed. See on tavapärane tegevus, mis jääb töötaja igapäevasesse töösse juurutamata.
Mitmes organisatsioonis saab jõudluse hindamine sageli osaks üldisest tulemusjuhtimissüsteemist. See toimub korrapäraselt ja on aluseks parandusmeetmete võtmisele ja edasiste eesmärkide seadmisele.
Lähenemisviis
Tulemusjuhtimises võtab juhendaja või juht mentori või treeneri rolli, hindamisel aga juhendaja.
Mõned tulemuslikkuse hindamise süsteemid, nagu näiteks MBO-d, võimaldavad töötaja ja juhendaja seada ühised eesmärgid. See hõlmab sagedasi ülevaateid ja seetõttu näib see sageli jõudluse juhtimisega sarnane. Kuid sellised meetodid jäävad tulemusjuhtimise pakutavate eesmärkide jälgimisel ja reaalajas administreerimisel sageli ebapiisavaks.
Metoodika
Tulemuslikkuse hindamise süsteemid on struktureeritumad ja formaalsemad. Ehkki enamik neist võimaldab kohandada peamisi tulemusvaldkondi või seda, mis hõlmab tulemuslikkust, mis põhineb töötajal, on süsteem siiski jäik teatavate kehtestatud reitinguparameetrite ja protseduuride osas, mis on kõigile töötajatele võrdselt siduvad.
Tulemuslikkuse juhtimine on võrreldes töötajate töötulemuste hindamisega paindlikum ja juhuslikum meetod. Nagu hindamine, kehtestab jõudluse juhtimine juhised selle kohta, mida tuleks pidada optimaalseks. Kuid kuna rakendus on reaalajas, pakub see olenevalt asjaoludest ja konkreetsest tööolukorrast märkimisväärset lõdvestust või võimalust neid suuniseid muuta.
Tulemuslikkuse juhtimist saab kohandada vastavalt iga töötaja tegelikule tööle. Kuid töötulemuste hindamine on suures osas normeeritud, sõltuvalt töötaja määramisest või parimal juhul ametijuhendist, mitte inimese tegelikest vajadustest.
Teeneid ja halbu külgi
Kui võrrelda tulemusjuhtimist hinnanguga, suurendab see organisatsiooni produktiivsust. Kuid esimene pakub väljundi suurendamiseks reaalajas muudatusi. Tulemuslikkuse juhtimises reaalajas jälgimine ja parandusmeetmete võtmine aitab töötajate tulemusi paremini saavutada, võrreldes tavapärase hindamissüsteemiga.
Tulemusjuhtimine võimaldab siduda jõudluse nii lühiajaliste kui ka pikaajaliste organisatsiooni eesmärkidega. Näiteks kui ettevõttel on lühiajaline eesmärk kasumimarginaali suurendamine konkreetses kvartalis 10%, tuleb selline seos alles järgmise aasta hinnangus. Tegelikult ei pruugi seda üldse tulla.
Enamasti saavad töötajad boonuseid ja soodsaid ülevaateid, isegi kui organisatsioon ei suuda lühiajalisi eesmärke saavutada.
- Tulemuslikkuse juhtimine, mis keskendub tegelikule tulemusele ja töökoha tulemuslikkusele, soodustab meeskonnatööd. Suurem osa tulemuslikkuse hindamise süsteemidest on suunatud individuaalsete saavutuste saavutamisele ja keskendub meetodite asemel tulemustele, aidates töötajatel seada individuaalsed eesmärgid meeskonna eesmärkide kohale.
- Tulemuslikkuse juhtimine aitab selliseid algatusi nagu täielik kvaliteedijuhtimine edukalt rakendada.
- Tulemuslikkuse juhtimine kõrvaldab hinnangute kallutatuse, mis on jõudluse hindamissüsteemi oluline puudus. Viimases ei sõltu töötaja tulevik mitte ainult töötulemustest, vaid ka juhendaja heast tahtest.
- Tulemuslikkuse juhtimine on seotud tegeliku jõudlusega, mitte varasemate töötulemustega. Seega eemaldab see hindamisest moonutused, mis võisid aidata eriolukordades tööd paremini sooritada, takistades selle sooritamist.
- Tulemuslikkuse juhtimine kõrvaldab ka eelseisvatest hinnangutest tuleneva stressi.
- Tulemuslikkuse juhtimine keskendub kõige asjakohasematele ja vahetumatele probleemidele, samal ajal kui hinnang sunnib vaatama minevikku, mis paljudel juhtudel jääb ebaoluliseks ja võtab kiireloomulisemate murede jaoks aja maha.
Tulemuslikkuse hindamise ühised tulemused
Paljud hiljutised uuringud näitavad, et nii töötajad kui ka juhid peavad iga-aastast tulemushindamist keeruliseks protsessiks. Eesmärke tavaliselt hinnangus ei seata. Tegevjuhi ja töötajate kavatsused on enamasti erinevad. Tüüpilised tulemused on järgmised.
- Emotsionaalselt laetud : hinnangud hõlmavad nii töötajate kui ka nende juhtide kõrgeid stressitasemeid. Mõlemad teavad, et nende üle hinnatakse hinnangu tulemuse põhjal, mis on tavaliselt hävitav kui konstruktiivne. Põhjus on eelnevalt kindlaksmääratud eesmärkide või meetmete puudumine ja töötajate ülevaade ei juhindu ühestki hindamiskriteeriumist. Sageli on kaalul töötaja tulevik, mis põhjustab suurt stressi.
- Halb ootuste mõistmine : nii juht kui ka töötaja astuvad aruteludesse madala enesekindlusega, kui hinnang on halvasti edastatud. Arutelus domineerib töötajate sisu, selle asemel, mida juhataja järgmisel aastal vajab. Pealegi on nii juhil kui töötajatel keeruline meenutada, mis möödunud aastal juhtus.
- Halb ajastus : Aastane hindamine viiakse tavaliselt läbi mõne päeva jooksul töötajaga ettevõttesse astumise aastapäeval. Sel viisil saab ettevõtte eesmärkidega vastavusse viia vaid pooled töötajatest, eeldades, et töötajate tööjaotus algab töötajate vahel ühtlaselt. Kuna enamik hindamisi pole automatiseeritud, on halb aruandlus ja halb nähtavus selle kohta, kes tegid ja kes ei teinud oma tööd.
- Kehv arenguvõimalus : enamikul hindamistest puudub kompetentsuse hindamine ega aktiivne arengukava, millega nii juht kui ka töötaja on kokku leppinud. Töötajad võivad pettuda ja lahkuda ettevõttest, kui nad ei näe arenguperspektiivi.
Tulemusjuhtimise ühised tulemused
Kui seda õigesti rakendatakse koos operatiiv- ja strateegiliste kavadega seotud konkreetsete eesmärkidega, võib organisatsiooni jõudlus dramaatiliselt paraneda. Mõned muud tulemused on järgmised.
- Parem suhtlus : juht ja töötaja suhtlevad sagedamini ning lepivad kokku muudetud eesmärkides, et need vastaksid praegustele prioriteetidele ja tingimustele. See on koostööl põhinev ja kaasav protsess, mis tagab töötajate panuse.
- Kõik teavad reegleid : tõhusalt kommunikeeritud ja hästi struktureeritud tulemusjuhtimissüsteem võimaldab nii juhil kui ka töötajal paremat usalduse taset, kuna “reeglid” panevad selgelt paika, mida hinnatakse. Mõlemad pooled saavad algatada teadliku arutelu ja keskenduda nii äri- kui ka isiklike eesmärkide saavutamiseks.
- Vähendab stressi : Tulemuslikkuse juhtimise ülevaated toimuvad sagedamini, kus vestluskeskused keskenduvad eesmärkide saavutamisele, selle asemel, et domineerida tööandja vajadustele. Nii juht kui ka töötaja saavad saavutada paremaid tulemusi. Emotsionaalselt laetud diskussioon kipub objektiivsete tulemuste saavutamiseks ettevõtlusele keskendunud arutelu tõrjuma.
- Asjakohased hinnangud : sagedased ülevaated viivad muudatuste ja kohandamiseni vastavalt muutuvatele äritingimustele. See suurendab tõenäosust, et eesmärgid säilitavad oma olulisuse ka ametiaja jooksul. Samuti saavad mittetoimivad valdkonnad rohkem tähelepanu ja keskenduvad ning probleemidega saab kiiresti tegeleda.
- Töötajate õppimine ja arendamine : enamik tulemusjuhtimissüsteeme nõuab töötajatelt ja juhtidelt arengukavast kinnipidamist. Töötajad läbivad tõelise isikliku arengu ja saavad ettevõttega rohkem tegeleda. Nad saavad organisatsiooni kuuluvuse tunde. Enamik süsteeme annab graafilise vastavusaruande. Seega ei saa märkimata jätta töötajate arengukavade ja eesmärkide seadmist.
Lõppsõnad
Igal organisatsioonil on oma struktuur ja kultuur. Lisaks asub iga tööstusharu erinevas geograafilises asukohas ja sellel on oma keskkond. Nii et tõenäoliselt pole ideaalset süsteemi, mis sobib kõigile. Personalieksperdid usuvad, et tulemuslikkuse hindamise või tulemusjuhtimissüsteemiga on probleeme, kuna see põhineb juhtkonna ja töötaja vastastikusel lisaväärtuse kokkuleppel. Suhe nende kahe vahel ei ole kunagi püsiv. Näiteks tekitab muret areng versus hüved.
Juhtimisguru Kent D Milleri sõnul "peavad organisatsioonid mõtlema kogu tasule, mitte ainult rahalisele tasule, kui nad soovivad parandada töötajate kaasatust, pühendumust, tööga rahulolu ja töötulemusi."
Soovitatavad artiklid
Siin on mõned artiklid, mis aitavad teil saada üksikasjalikumat teavet juhtimise ja hindamise kohta, nii et külastage lihtsalt linki.
- 5 parimat abistavat töötaja tulemuslikkuse juhtimise tööriista
- Projektijuhtimise aruandlustööriista 5 parimat tüüpi
- 10 olulist ideede efektiivse kommunikatsiooni viisi
- Juhtimisteooriate rakendamine töökohal