Tehinguline vs autentne juhtimine - FMCG-firmas on kaks osakonnajuhatajat, Phil ja Martha. Logistikajuht Phil usub oma alluvate põhjalikku järelevalvet pärast seda, kui ta on neile ülesanded määranud. Samuti lubab ta neile töö lõpetamisel mitmesuguseid stiimuleid. Kui mõni töötaja ei jõua kohale, ärritub Phil ja keelab neile puhkuse või nädalase puhkuse. Tema alluvad teavad paremini, kui sattuda Phili valele poole ja proovida hoida teda heas huumoris. Turu-uuringute juht Martha seevastu usub oma alluvatele täieliku vabaduse andmist oma töö lõpetamiseks. Ta usaldab oma töötajaid palju ja annab neile pärast üksikasjade selgitamist neile autonoomsuse töötada vastavalt oma stiilile. Martha alluvad armastavad tema juhtimisstiili ja hoiavad teda imetluses. Nad ootavad temalt juhendamist ja inspiratsiooni.
Phili juhtimisstiil põhineb tehingustiilil, Martha aga on autentne juht .
Tehingulist juhtimist nimetatakse ka juhtimisjuhiks. See töötab struktureeritud süsteemis, kus autoriteet ja käsuliin on selgelt piiritletud. Filosoofia töötab tehingu põhimõttel, st annab ja võtab tasu ja karistust. Juht kasutab porgandi ja kepi tehingulist juhtimispõhimõtet, et saada tööd alluvatelt ära.
Kui arvestada Maslow vajaduste hierarhiat, siis võib öelda, et tehingute juhid vastavad madalama taseme turvalisuse ja aktsepteerimise vajadustele.
Tehingute juhid soovivad täita oma alluvate turvalisuse ja sotsiaalse kuuluvuse vajadusi, mis on selle püramiidi põhjas. Sellised juhid jätavad kõrgema taseme hinnangud eneseteostusele ja eneseteostusele.
Tehinguline juhtimine toimib kindlaksmääratud organisatsiooni kultuuris ega ürita kultuuri muuta ega ümber kujundada, nagu teeb transformatsiooniline juhtimine.
Seda tehingulist juhtimismudelit järgivad juhid määravad palju väärtust kasumile ja aktsia väärtusele ning hoiavad oma silmad kinni. Rahalised hüved on tehingulise juhtimis mentaliteedi juhtidele väga olulised, kuivõrd need mõjutavad nende tegevust ja suhteid alluvatega.
Autentne juhtimine on juhtimises erinev lähenemine. See lähenemisviis järgib Vana-Kreeka filosoofiat, keskendudes liidri ettevaatlikkuse, mõõdukuse, õigluse ja meelekindluse arendamisele.
Autentne juhtimine põhineb juhi eetilistel ja ausatel suhetel järgijatega. Usaldus ja avatus on selliste juhtide tunnusjoon. Nagu nimigi ütleb, on autentsed juhid oma suhete ja tehingute osas ehedad. Neil pole varjatud päevakorda, mida nad üritavad oma alluvatele müüa.
Autentsed juhid hindavad isiklikke suhteid ja eetilisi suhteid autentse rahalise juhtimise eeliste ja kasumi asemel. Loomulikult usaldavad töötajad selliseid juhte ja on nende nimel töötamise entusiastlikud. Meeskonnavaim ja individuaalne efektiivsus õitsevad sellises õhkkonnas.
Autentse juhtimise omadused on järgmised:
- Eneseteadlikkus : Autentsed juhid teavad oma tugevusi ja nõrkusi, tundeid ja väärtusi. Nad on oma piirangutest täiesti teadlikud. Kuna nad teavad oma nõrku kohti, ei püüa nad neid oma alluvate eest varjata.
- Avatus ja õiglus : autentsed juhid mõtlevad iga tegevuskava läbi ja arutavad ideid oma järgijatega avalikult. Nad on õiglased, nii et nad arvestavad ka vastandlike seisukohtadega.
- Läbipaistvus : Kuna autentsed juhid on oma emotsioonide suhtes avatud, näitavad nad neid oma jälgijatele vabalt. Olgu tegemist kurbuse või hirmu või kahtlusega, nad ei tunne vajadust nende tunnete varjamiseks maski panna. Nende empaatia ja tundlikkuse tase alluvate suhtes on samuti väga kõrge. Nad on tundlikud teiste vajaduste suhtes ja tunnevad tõeliselt oma järgijaid.
- Keskenduge jätkusuutlikele pikaajalistele tulemustele : Need juhid hoiavad otsuste tegemisel organisatsiooni missiooni ja eesmärke. Nad tegutsevad kõige vähem tõenäoliselt üksnes omakasu huvides. Nad on kannatlikud, püsivad ja nende eesmärk on saavutada aktsionäri pikaajaline väärtus, mis on ettevõttele ja selle töötajatele kõige parem.
Autentsed juhtimispõhimõtted on põhimõtteliselt avatus, usaldus ning pretensioonide ja pettuste kaotamine. Autentne juhtimine ei hõlma näitlemist, kus juhid ilmutavad töökohal erinevat isiksust ja isiklikku elu.
Autentse juhtimise kohta on palju silmapaistvaid teooriaid. Bill George'i kirjutatud autentne juhtimisraamat, mille nimi on „Autentne juhtimine: kestva väärtuse loomise saladuste taasavastamine”, avaldati 2003. aastal ja populariseeris paljude tööstusharu juhtide seas autentset juhtimisstiili.
Raamatus rõhutati emotsionaalse intelligentsuse rakendamise tähtsust juhtimises ning juhtimist ehtsuse ja autentsusega. Keskendutakse väärtuspõhisele, eetilisele juhtimisele.
Soovitatavad kursused
- Veebikoolitus PMP-s
- Tarkvara projektijuhtimise veebikursus
- Täielik Agile projektijuhtimise kursus
Autentsed juhid demonstreerivad neid viit omadust:
- Nad teavad nende eesmärki
- Nad järgivad juhtimisväärtusi
- Nad juhivad oma südamega
- Nad loovad tõelised suhted
- Nad näitavad enesedistsipliini
Vahendiks organisatsiooni autentse juhtimise taseme hindamiseks on autentse juhtimise küsimustik (Authentic Leadership Questionnaire - ALQ), mis on alluvate poolt täidetav küsitlus, et hinnata nende ülemuste ilmutatud autentse juhtimiskäitumise taset.
Juhi moodustamisel on abiks autentse juhi isiklik ajalugu, sealhulgas elusündmused (käivitussündmused). Autentsed juhid moraalset arengut ja väärtusi mõjutavad need isiklikud ajalood ja vallandavad sündmused.
Tehinguline vs autentne juhtimine
| Tehingulise juhtimise eelised | Autentsed juhtimis plussid |
| Töö käsitlemine tehinguna annab kõigile teada, kus nad asuvad. Palgad ja hüved fikseeritakse vastavalt eeldatavale tulemuslikkusele. Kui töötaja jätab täitmata, saab tehingut muuta. Kui töötaja näitab head töötulemust, saab juht tehingu eeliseid parandada. | Juhi avatus ja autentsus mõjutab töötajaid koostööd tegema ja andma endast parimat. Nad ei tööta rahaliste autentsete juhtimisvõimaluste nimel, vaid seetõttu, et tunnevad end kaasatuna ja meeskonnana. Töötajate osalemine on vabatahtlik, mitte sunniviisiline ega manipuleeritav. |
| Juhtimise tehingute mõju otsustele | Autentse juhtimise mõju otsustele |
| See eraldab emotsiooni otsuste tegemisest ja muudab juhtimise loogiliseks, selge tehinguprotsessiks. | See põhineb eetilistel ja läbipaistvatel otsustusprotsessidel, seega on juriidilised probleemid minimeeritud. |
| Kui toimiv juhtimine töötab | Kui autentne juhtimine töötab |
| Jälgijad peavad teadma, mida nad oma töö eest vastutasuks saavad, ja nad käsitlevad tööd tehinguna ilma emotsionaalse kaasatuseta. | Enamikus olukordades, kus jälgijad usaldavad oma juhti ja järgivad teda meelsasti. Nende osalus on täielik. |
| Kui tehingujuhtimine ei toimi | Kui autentne juhtimine ei toimi |
| Kui töötajad saavad teada manipuleerimisest või kui nad ei taju tehingust mingit kasu, ei pane nad vajalikke pingutusi. | Kui töötajad on keskendunud madala taseme vajaduste rahuldamisele ja hoolitsevad ainult nende vajaduste rahuldamise eest, huvitavad nad rohkem rahalisi hüvesid, mitte juhtimise kvaliteeti. |
| Tehingujuhtide omadused | Autentsete juhtide omadused |
| Ambitsioonikas, ajendatud, keskendunud aktsionäri väärtusele ja ettevõtte kasumile, suhtub inimestesse kui eesmärki. Näeb tehinguäri kui vastastikku kasulikku suhet, kasumlikku tegevust. | Emotsionaalne, ehe, keskendunud järgijate autentsele juhtimisoskusele ja meeskonnavaimu kasvule. Suhtub ärisse kui eetilist vahendit kõigi eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. |
| Tehingulise juhtimise mõjud | Autentse juhtimise mõjud |
| Järgijad on preemiate ja eeliste osas üksteisega konkureerivad. Nad teevad eesmärkide saavutamiseks koostööd juhiga, kuid ei usalda teda täielikult. Nad ei jaga oma juhiga väärtusi ja töötavad ainult oma huvides. | Järgijad usaldavad ja järgivad meelsasti oma juhi visiooni. Nad usuvad oma juhti täielikult. Kuna nende juhi sõnad ja teod täiendavad üksteist, üritavad nad oma juhti jäljendada ja temaga probleeme jagada. |
Võrdluse põhjal on ilmne, et autentne juhtimine on mitmel viisil kindlasti eelistatav tehingulisele juhtimisele. Seda saab lähemalt illustreerida järgmise juhtumiga.
Juhtimisstiilide vastuoluline juhtum ettevõttes ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals on kahekümne aastane aktsiaselts, kus töötab 2000 töötajat ja mille aastane käive on 150 kroorat. Sellel on juhtimise hierarhiline struktuur ja umbes kuus juhtimistaset. Töötajaid paigutatakse ettevõtte erinevates tehastes ja töökodades, valgekraede töötajaid harukontorites ja piirkondlikes kontorites. Töötubade organisatsiooniline struktuur on järgmine:
Igas tehases või töökojas on umbes kaks kuni kolm projektijuhti ja umbes seitse kuni kaheksa juhendajat, kellest töötajad annavad aru.
Sampat on juhendaja, kes juhib umbes kuuskümmend töötajat. Ta on staažikas töötaja, keda kõik austavad ja kohtlevad austusega. Ta tunneb oma tööd hästi ja on osav peaaegu kõigi kauplusega seotud probleemide lahendamisel. Ta annab aru Dave'ile, teraseprojektide projektijuhile. Kui aeg-ajalt on ette tulnud väiksemaid vahejuhtumeid, on töökojas kõik sujuv. Erinevalt ettevõtte teistest tehastest on seiskamise või streigi juhtumeid vähem. Asjade kontrolli all hoidmise tunnustus läheb suures osas Sampatile ja tema kaasjuhendajatele, kes üldiselt küsivad Daveilt nõu töötajate probleemidega seotud küsimustes.
Dave'i juhtimisstiil on usaldada oma juhendajaid ja töötajaid ning anda neile volitusi. Ta jagab nendega vabalt teavet ja suhtleb sageli. Töötajad ja juhendajad ootavad Dave'i poole ja on temasse täielikus usus. Sageli on nad minevikus aktsepteerinud rangeid juhtimispõhimõtteid ja palgakärpeid ainult seetõttu, et Dave selgitas neile asju selgelt ja lubas nende eest rääkida. Juhtkond peab Dave'i töötajate õiguste eest võitlejaks, kes peab nende huvi alati meeles, kui mõni otsus tuleb vastu võtta.
Senine tehasejuhi pensionileminek saabub varsti, pärast mida saadab juhtkond tehase juhtimiseks uue värbamisjuhi Rohan Thakuri, kes on lõpetanud magistrikraadi juhtimise kõrgkoolis. Rohan liitub tehasega ja märgib üllatusega, et töödes valitseb mitteametlik õhkkond. Kõik on eesnimed ja asjad töötavad isiklikes võrrandites. Ta on tehases sellist ebaprofessionaalsust nähes pigem šokeeritud ja otsustab asja professionaalsemaks muuta.
Rohan ühtlustab paljusid protsesse ja muudab igapäevase aruandluse kohustuslikuks. Ta nõuab, et kõik juhendajad ja projektijuhid saadaksid talle iga päev ja iganädalasi aruandeid. Ta jälgib tähelepanelikult rahandust ja jälgib tehase kulutusi. Kulud, nagu igakuised kohtumised ja perekondlikud koosviibimised, saavad peagi kirve. Tundub, et ta ei soovi kulutada parima töötaja preemia andmisele, mida tavaliselt antakse igakuiselt tahvli ja rahalise preemia näol. Tema loogika on, et töötajad saavad oma töö eest palka ja soodustusi, ning seetõttu ei tohiks nad oodata täiendavaid stiimuleid.
Kui töötajate palkade muutmise küsimus kerkib, viivad Dave ja Sampat ühiselt töötajate nõudmiste harta Rohanisse. See on kohtumine, mida Rohan on pikka aega vältinud ja kus ta peab lõpuks osalema. Rohan on šokeeritud, et töötajad on nõudnud põhipalga suurendamist 10%. Ta keeldub kindlalt selle nõudmisega leppimast ning süüdistab Sampatit ja teisi järelevaatajaid töötajate hellitamises. Dave selgitab, et see tehinguline nõudmine on tulnud pärast seda, kui kolm aastat pole palgatõusu olnud ja see on täiesti õigustatud. Töötajad ei ole viimase kuue kuu jooksul tööd seganud ega aeglustumist. Ettevõte on viimases kvartalis kasumit teeninud. Nii et töötajate nõudmisi saab kindlasti kaaluda.
Rohan astub Sampatiga vastamisi ja paneb ta pärast talle karjumist koosolekust lahkuma. Seejärel käsib ta Dave'il töötajaid teavitada, et kuna ettevõte oli praegu kahjumis 10 krooni, polnud neil praeguses olukorras raha väljamaksmiseks. Seega peaksid töötajad loobuma oma nõudmistest ja leppima 5% -lise tõusuga. Dave ütleb, et töötajaid ei olnud võimalik veenda oma nõudmisi vähendama ning igal juhul oli ta ebaeetiliste tavade vastu nagu töötajate valesti informeerimine või nendega manipuleerimine. Ta toetas vankumatult töötajaid nende nõudmistes ja keeldub midagi pistmist, kui nad keelavad neile nende tasud.
Rohan on Dave'i hoolimatuse suhtes levinud ja peatab ta temale sõnakuulmatuse tõttu. Varsti saavad töötajad olukorrast aru ja algavad tähtajatult streigi.
Nii näeme ülaltoodud juhul, et tehingute juht on vastastikku toetavas õhkkonnas tekitanud laastamistööd ja purustanud töötajate usalduse juhtkonna vastu. Kuna tehingujuht ei näe kasumist ja rahalistest eelistest kaugemale, on ta inimestevaheliste suhete väärtust täielikult ignoreerinud. Ta häirib töötajate ja juhtkonna vahelise harmoonia ebakindlat tasakaalu, kuna kohtleb töötajaid lihtsalt rooli hammasratastena, mitte inimestena, vajaduste ja ootustega elusolenditena. Ta leiab, et nii kaua kui nad saavad oma töötasu ja nominaalse matka, peaksid nad olema õnnelikud ja andma väljundit.
Dave'i-sugune autentne juht tunneb usalduse rikkumist, mis võib ilmneda juhul, kui olukord läheb vastavalt Rohani soovile. Ta rakendaks juhtkonna võetud meetmetega ettevaatusabinõusid, et mitte kahjustada töötajate huve.
Autentset juhtimist eelistatakse seega igas mõttes tehingulisele juhtimisele. Kui soovite olla tõhus juht, olge autentne juht ja rajage oma otsused ja tegevused eetikale ja läbipaistvusele. Teie järgijad tänavad teid selle eest.