Tutvustame DMAIC-mudelit - Six Sigmal on olnud populaarsust koguv mägironija, kuid ei saa eitada, et see on aidanud organisatsioonidel oma protsesse efektiivsemaks muuta.
Oleme Six Sigmas arutanud dmaatilise mudeli ja 20 asja üle, mida roheline vöö peaks teadma.
Lühidalt öeldes on Six Sigma kvaliteedikontrolli kultuur või filosoofia, mis tungib läbi kogu organisatsiooni. See on andmepõhine lähenemisviis, mille eesmärk on defekte vähendada ja kontrollida; mille tulemuseks on protsessi või toote tõhususe paranemine. Six Sigma on tase, kus miljoni võimaluse / tehingu kohta on vähem kui 3, 4 puudust.
Põhiküsimus on järgmine: kuidas minna edasi Six Sigma juurutamisega?
Dmaatilise kuue sigma mudeli filosoofia rakendamiseks on vaja raamistikku / teekaarti, mis aitab meil oma ideed tegelikult ellu viia. Seda tegevuskava nimetatakse DMAIC (defineeri, mõõda, analüüsi, täiusta, kontrolli) metoodika. See raamistik muudab probleemi millekski käegakatsutavaks, mida saab mõõta, nii et lahenduseni jõutakse. Seda meetodit saab kõige tõhusamalt kasutada siis, kui mõni protsess või toode ei vasta kliendi ootustele.
Võtame lihtsa näite, et arutada, kuidas saab DMAICi kasutada Six Sigma rakendamisel, selgitades iga sammu üksikasjalikult.
Hilise koolibussi probleem:
Siin on probleem, millega ABC riigikool silmitsi seisab. Koolis on palju segadust. Klassiõpetajad on kavandanud kohtumise transpordiosakonnaga, et arutada pakilist probleemi.
Õpetajad : “Tere, transpordiosakond! Juba umbes 6 kuud oleme märganud, et 22. marsruudi alla jääva koolibussiga sõitvad lapsed saabuvad kooli hilja klassi pärast kooli kellukese helisemist. Paljud lapsed jätavad esimese perioodi osa vahele. ”
Transpordiosakonna juhataja : "Uurime asja ja uurime lahendust."
22. marsruut on oluline marsruut, mida see koolibuss hõlmab.
Õpetajad : “Tore. Teavitame ka kooli direktorit. Me võime temalt lahendust küsida. ”
Pärast selle probleemi ärakuulamist otsustab printsess rakendada Six Sigma metoodikat praegusesse transpordiprotsessi. Selle probleemi lahendamiseks on määratud Six Sigma roheline vöö.
Innukas roheline vöö on otsustanud kasutada DMAIC-metoodikat. Tal on Meistrite meeskond, kes abistab teda selle ülesande täitmisel.
Määratlege etapp:
Defineerimise etapp on DMAIC tegevuskava esimene etapp. See on alus, millel DMAIC toetub. Esiteks tuleb kindlaks teha eesmärk. Seejärel peab Six Sigma roheline vöö määrama protsessi sidusrühmad.
Selles etapis on abiks palju Six Sigma tööriistu. Kõige populaarsemad neist on:
- Projekti harta
- Protsessi vooskeem
- SIPOC-diagramm (tarnijad, sisendid, protsess, väljundid ja kliendid)
Oleme oma näites kasutanud SIPOC-diagrammi. Vaatame uuesti oma bussiprobleemi üle.
Võistkonna liikmed on välja selgitatud: kolm kooli töötajat olid varem treeninud Six Sigma meistriks. Tuvastatud on kliendid: klassiõpetajad, lapsed ja vanemad. Kaardistatud on kogu praegune koolibusside pealevõtmise protsess. See algab juhist, kes tuleb bussijaama ja lõpeb sellega, kui lapsed sisenevad klassiruumi.
Selle protsessi olulisi elemente tuntakse CTQ-dena või kriitilise tähtsusega elementidena. Millised on kvaliteetse bussisõidu elemendid?
Pärast märkimisväärset klientide ajurünnakut on kuue sigma meeskond tuvastanud järgmised tegurid:
- Lastel peab olema turvaline.
- Buss peaks jõudma õigeks ajaks.
- Bussis ei tohiks kiusata.
- Sõit peaks olema sujuv.
- Kiiruse ületamine ei tohiks olla lubatud.
Ülalnimetatud kvaliteeditegurite hulgas on meeskond teisel kohal nullinud, st buss peaks jõudma õigel ajal, kuna muud tegurid ei tekita praegu probleeme.
See protsess on nüüd CTQ (kriitiline kvaliteedile) element.
SIPOC-diagramm, mis näitab tarnijaid, sisendeid, protsessi, väljundeid ja kliente, muudab protsessi väga selgeks.
| Tarnijad | Sisendid | Protsess | Väljundid | Kliendid |
| Kool | Buss | Juht tuleb bussidepoisse | Lapsed jõuavad kooli | Lapsed |
| Bussitarnijad | Juht | Tasu eraldatud bussi eest | Juht ja monitor lähevad koju | Vanemad |
| Bussimonitor | Korjab koolist monitori | Õpetajad | ||
| Lapsed | Korjab lapsi erinevatest peatustest. | |||
| Kukutab nad koolis ära | ||||
| Lapsed kõnnivad klassist väljakukkumispunktist |
Nüüd on ajaanalüüs tehtud. Kuu jooksul võetakse pistelisi proove 10 päeval ja viivitused registreeritakse.
Keskmine viivitus = 60 minutit
Standardhälve = 35 minutit
Mõõtmise etapp:
Selles etapis proovime vastata neile küsimustele: Nüüd, kui ma tean, milles probleem on, kuidas seda tegelikult mõõta? Kas praegune süsteem on probleemi mõõtmiseks piisav?
Kvantifitseerime probleemi, määrame andmete kogumise meetodi ja mõõdame praegust toimivust. Selles faasis saab kasutada paljusid dmaatilisi mudeleid; levinumad on:
- Protsessi vooskeem
- Andmete kogumise kava
Praegu määratletavad märksõnad on defekt, võimalus ja ühik. Mõõdikud tuleb kätte saada.
Meie uuringus kehtivad järgmised määratlused:
Defekt : iga bussiõpilane viibis klassi jõudmisel.
Võimalus : iga bussisõit kooli.
Ühik: Bussitudengite saabumisajad
Kogu protsessi vältel võib andmete kogumiseks olla palju punkte. Praegune süsteem võimaldab andmete kogumist järgmiselt:
Juht registreerib oma kaardi skaneerimisega tema saabumise, et võtta bussijaamalt üle talle eraldatud buss. Aeg registreeritakse selles etapis. Kuni viimase toiminguni ei koguta andmeid. Viimases etapis skannivad lapsed kooli sisenemiseks oma koolikaardi.
See meetod on üsna puudulik, kuna Six Sigma meeskond ei suuda protsessi igas punktis andmeid koguda. Seega pole mõõtmine täielik. Nad on palunud koolivalitsustel andmete kogumispunktid üle vaadata, paludes süsteemis teha mõned muudatused.
Kui muudatused on rakendatud, saab meeskond kindlaks teha aja, millal juht võtab bussi üle. Pärast seda märgib juht monitori ülesvõtmise aja. Pärast seda panevad vanemad üles bussi saabumise ja bussipeatusest väljumise aja. Lõpuks löövad lapsed sissepääsukaardid.
Nüüd kogutakse andmeid igal sammul. Andmekogumisplaani on kinnitanud ka mõned juhuslikud valimid.
Analüüsi faas:
Analüüsi etapp koosneb kogutud andmete statistilisest mõõtmisest. Muutujate ja defekti vaheline korrelatsioon on kindlaks tehtud ja olulised panustajad (tuntud ka kui KPIV-id, mis on võtmeprotsessi sisendmuutujad) eraldatakse. Etapi lõpus tehakse kindlaks funktsiooni Y = f (x) suhe.
Kasutada saab erinevaid dmaatilisi mudeleid, näiteks Pareto diagramm ja regressioonanalüüs. Meie puhul on Six Sigma meeskond otsustanud kasutada tööriista Root Cause Analysis.
Andmeid analüüsitakse viivituse algpõhjuse väljaselgitamiseks. Iga minutiprotsess registreeritakse üksikasjalikult. Lisandväärtuseta tegevused elimineeritakse. Protsessivoo üksikasjalik uurimine tooks need tegevused ilmsiks.
Juurpõhjuse analüüs:
| Protsess | Kaasatud isik | Aeg (minutites) |
| 1 | Juht lööb oma kaardi | Juht | 5 |
| 2 | Juhendaja jaotab bussi | Juhendaja | 5 |
| 3 | Turvalisus saab võtme | Turvalisus | 5 |
| 4 | Juht sõidab bussiga kooli | Juht | 10 |
| 5 | Korjab monitori üles | Monitor | 5 |
| 6 | Sõitke peatusse A | Juht | 20 |
| 7 | Oodake lapsi ja korjake nad üles | Lapsed | 10 |
| 8 | Sõit peatusesse B | Juht | 15 |
| 9 | Oodake lapsi ja korjake nad üles | Lapsed | 10 |
| 10 | Jõudke kooli | Autojuht | 20 |
| 11 | Lapsed augustavad kaardi ja astuvad kooli | Lapsed | 5 |
Nii kulub kooli jõudmiseks kokku 110 minutit. Esiletõstetud osad on tegevused, mis ei anna lisaväärtust. Need tegevused tuleb kogu reisiaja vähendamiseks kaotada või sujuvamaks muuta.
Mõned võimalikud protsessi täiustused on järgmised:
- Bussi võtmed on juhendajaga hõlpsasti kättesaadavad, selle asemel et turvatöötaja selle hankimiseks aega raisata.
- Monitor saab kooli ootamise asemel otse bussijaama saabuda. See säästab 10 minutit.
- Sammus nr 9 ootab juht peatuses 5 minuti asemel 15 minutit. Nende eesmärk on vähendada seda aega 10 minuti võrra.
- Teine võimalik edasiminek võiks olla 8. etapp (sõit peatusest A punkti B) ja 10. etapp (sõit peatusest B kooli). Nende peatuste vaheliste viivituste põhjuste analüüs näitab, milliseid valdkondi on võimalik paremaks muuta.
- 8. samm: Sõit peatuste A ja B vahel: 80% juhtudest on liiklusummik 10 minutit.
- 10. samm: Sõit peatuse B ja kooli vahel - üks konkreetne foor tähistab 75% juhtudest viivitust.
Täiustamise etapp:
Parandamise faasis tuvastatakse tegelikud KPIV-id ja seos puudustega. Parandusideed on viimistletud ja tegelikult ellu viidud. Selles etapis peaksid sidusrühmad olema valmis uut plaani ellu viima.
Meie koolibussiprojekt on jõudnud kriitilisse etappi. Pärast ajurünnakut on otsustatud, et protsessi parandamiseks saab võtta järgmised sammud.
- Juhendajale on antud vastutus ka võtmete eest. See säästab tegelikult bussi juhtimisel juhi aega 5 minutit.
- Bussimonitorile on antud korraldus bussi sisenemiseks depoos ise. See säästab 10 minutit juhi ajast bussisõidu ja kooli vahel sõitmisel.
- Sõit peatusest A peatusesse B viibib peateel liiklusummiku tõttu. See juhtub 80% ajast. Juhil kästi leida lahendus ja liiklusummiku vältimiseks on ta leidnud alternatiivse sõiduraja. See säästab teekonnast veel 10 minutit.
- B-peatusest kooli sõites on signaal, mis viivitab bussiga tavaliselt veel 5 minutit. Üllatavalt polnud vaja midagi teha. Seda seetõttu, et autojuht avastas, et eelnimetatud meetmete rakendamisel saadud lisaaeg tähendas, et foor ei häirinud teda enam. See oli roheline kogu tee! See oli eelnimetatud meetmete kohaldamisel eeliseks.
- Leiti, et peatuses B hilines peaaegu iga päev viis minutit, kuna üks konkreetne laps saabus hilja. Õpetaja saatis sõnumi lapse vanematele. Juhil kästi ka mõlemas peatuses ainult paar minutit oodata ja seejärel lahkuda.
Kooli juhtkond kiitis nende ideede elluviimise heaks kohese jõuga.
Kontrollfaas:
Kui ideed on ellu viidud, integreeritakse need nõudena süsteemi. See hõlmab süsteemi loomist, mis tagab jõudluse kontrollimise ja mõõtmise. Normid ja erinevused määratletakse ja mõõdetakse tavapärase protsessi osana.
Six Sigma metoodikast on nüüd saanud lahutamatu osa ettevõtte filosoofiast.
Kuue Sigma rohelise vöö töö on peaaegu valmis, kui ta annab projekti üle uuele protsessiomanikule (meie puhul transpordiosakonnale). Neid saab dokumenteerida hea juhtimistava osana.
Bussitranspordi süsteem töötab praegu väga tõhusalt. Etendust jälgitakse aeg-ajalt Six Sigma abil.
Pärast uue protsessi kehtestamist on koolis veel üks kohtumine.
Õpetajad: „Meil on hea meel teatada, et lapsed tulevad nüüd õigeaegselt klassi. Olen võimeline keskenduma oma õppetööle ja lapsed on õnnelikud. ”
Transpordiosakond : "Oleme Six Sigma meeskonnas dmaic mudeli eest väga tänulikud, et meie osakond oli väga tõhus."
On aeg premeerida kõiki projektiga seotud inimesi peo ja boonusega! See oli järjekordne Six Sigma lugu õnneliku lõpuga.